¿Afecta el sesgo cognitivo a tus decisiones empresariales?

Errar, como se dice, es humano. Para ser una especie capaz de tomar tantas elecciones acertadas y bien informadas, también somos culpables de algunas decisiones bastante malas que van en contra de toda lógica y evidencia.

Siempre sueles sopesar los pros y los contras. Lees para estar al día de todo. Pides consejo a personas de confianza, y luego reflexionas sobre lo que te dicen. Como líder eficaz, tal vez hasta hayas desarrollado tu propia técnica para asegurarte de que tomas las decisiones correctas.

¡Spoiler! La decisión que tomes no será ni correcta ni incorrecta. Detrás de esta elección va a estar una fuera formidable: los sesgos cognitivos. Se trata de ligeras distorsiones en nuestra percepción individual de la realidad. Nuestras decisiones no siempre son tan objetivas, racionales o lógicas como nos gustaría creer.

Entonces, ¿cómo podemos superar estos «errores» en el código de nuestro cerebro? ¿Cómo podemos tomar mejores decisiones para nosotros mismos y para nuestras empresas?

Ser conscientes de estos sesgos es el primer paso para vencerlos. Así que tomemos conciencia. Exploremos algunos secretos del cerebro que perjudican nuestras decisiones empresariales.

Posiblemente la persona que se encarga de tu contabilidad es la mejor posicionada para identificar algunos de tus sesgos puesto que tiene un asiento en primera fila de las consecuencias de tus decisiones de negocio y puede cuantificar esa «corrección» en las mismas. Un estudio de 2012 sobre los contables de las pymes francesas (aquí, en francés) llegó a estas conclusiones:

• El sesgo cognitivo es un mecanismo de razonamiento que puede distorsionar el juicio.
• Puede tener un efecto prolongado en el crecimiento de tu negocio.
• Los sesgos cognitivos pasan desapercibidos muy fácilmente. Sea cual sea tu elección, la creerás más objetiva de lo que la realidad sugiere. Esto es especialmente cierto en tiempos de incertidumbre.

Según una de las principales autoridades mundiales en la materia, el profesor Daniel Kahnemann, psicólogo y economista galardonado con el Premio Nobel, estos sesgos nos ayudan a clasificar y jerarquizar la información que recibimos, para luego conducirnos a las decisiones que consideramos adecuadas. Kahneman identifica dos sistemas de pensamiento:

• Sistema 1: rápido, instintivo, emocional. Este es el proceso de pensamiento que te permite saber que hay un coche que se dirige hacia ti, o que 2 más 2 es igual a 4. Te posibilita leer un titular o te hace sonreír cuando ves algo bonito. Es una respuesta veloz y de baja energía a los estímulos externos. Es tu intuición. Es esencial para nuestra supervivencia, pero a veces puede provocar un razonamiento demasiado simplificado.

Pongámoslo en un contexto empresarial: estás buscando a alguien que grabe un vídeo promocional para tu restaurante. Encuentras a dos expertos con la misma titulación y cualificación. Resulta que uno de ellos es tan apasionado por la comida como tú, y lo más probable es que sea el que elijas. No por su experiencia, sino porque te da la seguridad de que se parece a ti.

• Sistema 2: más lento, calculador, analítico. Este proceso de pensamiento requiere una mayor concentración y sale a relucir cuando te enfrentas a situaciones más complejas o cuando el Sistema 1, tu intuición, es ineficaz. Lo utilizarás cuando calcules una división larga o cuando intentes aparcar el coche en paralelo.

Para poner un ejemplo en contexto: antes de leer este artículo, quizá pensabas que tu proceso de toma de decisiones era sólido. Ahora, es posible que te estés cuestionando esa suposición, lo que te hace prestar más atención a la información que se te presenta.

Ninguno de estos sistemas de pensamiento es «mejor» o más valioso que el otro, sino que se complementan. Ambos son terreno fértil para nuestros sesgos cognitivos. Hay muchos sesgos mentales que determinan nuestras acciones, pero hemos seleccionado 6 de especial interés.

Imagina que quieres montar un negocio de food trucks. Buscas por internet y encuentras un camión de segunda mano adecuado con un precio de 20 000 €. Negocias con el vendedor y consigues acordar 15 000 €. Después, descubres que el anterior propietario pagó este último precio por el camión nuevo hace dos años.

¿Qué ha pasado? El vendedor se basó en tu sesgo de anclaje, tu tendencia a dejarte influir por la primera información que escuchaste (es decir, el precio de venta). Tu cerebro asoció esta cantidad con el valor real del camión. Pensaste que habías negociado una ganga, aunque en realidad podrías haber pagado un precio mucho menor.

Estás buscando un local para abrir tu boutique de joyas. Tus amigos te hablan de uno disponible en un barrio encantador y bohemio que podría ser perfecto. Pero recuerdas haber leído un artículo en el periódico sobre una oleada de robos en esa zona hace un año aproximadamente. Te niegas a visitarlo, por lo que acaba siendo adquirido por un competidor que, un año después, sin robos, tiene una cola constante de clientes que serpentea por la esquina de su tienda.

¿Qué ha pasado? Has estimado la probabilidad de que algo ocurra en el futuro (que te roben) basándote en los ejemplos pasados que te han venido a la mente. Tu recuerdo de los delitos denunciados en el periódico te hizo rechazar la oportunidad sin realizar un estudio de mercado exhaustivo. Es la misma razón por la que la gente evita entrar en el mar después de un ataque de tiburón reciente, o coger un vuelo tras escuchar sobre un accidente de avión en las noticias. Ambos son hechos extremadamente raros, pero siguen siendo sucesos que se recuerdan.

Estás lanzando un nuevo producto de cosmética orgánica que, personalmente, te encanta. Algunos miembros de tu familia te dicen que tu crema de manos es una genialidad, que no importa que no tengas el certificado que demuestre que es ecológica y que, de todas formas, se venderá como churros.

Vendes algunos botes de crema, pero ni de lejos el volumen que esperabas. Los mismos miembros de tu familia dicen que tus clientes no reconocen algo bueno cuando lo ven y que deberías plantearte cambiar de objetivo.

¿Qué ha pasado? Has sido víctima de tu sesgo de confirmación, lo que significa que añades un peso extra a aquellas opiniones que refuerzan lo que ya pensabas. Debido al sesgo de confirmación, puedes tender a ignorar las opiniones que contradicen las tuyas.

Hace dos años creaste una marca de batidos en polvo y siempre tuviste fe en su gran potencial de mercado. Cuando un conocido fabricante de bebidas lanzó hace poco sus propios envases de comida en polvo, reforzó tu visión optimista. El problema es que no son los clientes los que llaman a tu puerta para hacerse con los batidos, sino el banco y sus proveedores, que intentan hacerse con los pagos atrasados. Sin embargo, paradójicamente, cuanto más alarmantes son los signos y las cifras, más fuerte es la creencia en tu producto. Sabes que algún día funcionará. Pero no lo hace.

¿Qué ha pasado? Te has quedado atrapado en la escalada del compromiso. A veces, nuestro empeño en que un proyecto tenga éxito nos ciega ante el hecho de que está destinado a fracasar. Tenemos tendencia a mantenernos firmes -especialmente cuando declaramos nuestro optimismo públicamente- porque hemos invertido mucho tiempo y/o energía, incluso cuando la realidad sugiere lo contrario. La razón es que nuestro cerebro no contempla fácilmente la posibilidad de estar equivocado.

Es el mismo sesgo que lleva a los jugadores a seguir metiendo monedas en las máquinas tragaperras a pesar de que sus recursos son cada vez menores. Las trampas relacionadas en las que se puede caer en el mundo de los negocios son la ilusión de control y el exceso de confianza.

Para retomar el ejemplo anterior, imaginemos que finalmente aceptas el fracaso de tu proyecto de batido en polvo. Te arrepientes de toda la experiencia y estás enfadado contigo mismo por haber perseverado durante tanto tiempo. Pronto tienes otra idea -que presenta todas las características de un éxito arrollador-, pero te niegas a seguirla porque tienes miedo de volver a experimentar ese sentimiento de arrepentimiento.

¿Qué ha pasado? El arrepentimiento, o más exactamente el miedo al arrepentimiento futuro, puede dejarnos sin fuerzas para tomar una decisión; nos preocupa que la decisión que tomemos sea la equivocada, una que acabemos lamentando. Este sesgo cognitivo funciona en dos sentidos: puede hacernos excesivamente reacios al riesgo (no actuamos) o, por el contrario, más abiertos a asumirlo (actuamos debido al «FOMO», el miedo a perdernos algo). Así, la teoría del arrepentimiento puede distorsionar el juicio racional de un inversor, por ejemplo, o de un director de compras que elige un proveedor.

Un post en LinkedIn te llama la atención: «Nadie me ayudó. Tuve éxito puramente por mi autodisciplina, motivación e increíble determinación».

Algo no te cuadra. Por supuesto, dices, la persona debe haber recibido ayuda o haber tenido suerte.

Démosle la vuelta a la tortilla. Estás orgulloso de uno de tus éxitos y crees que el resultado positivo se debe exclusivamente a ti y sólo a ti. Crees que te mereces todo el mérito. Esto es un prejuicio egoísta en todo su esplendor.

¿Qué ha pasado? El sesgo egoísta hace que nos llevemos todos los aplausos cuando las cosas van bien, pero que culpemos a factores externos cuando van mal. Es un sesgo que protege nuestra autoestima -es importante tener fe en nosotros mismos y en lo que hacemos- pero también nos lleva a culpar a terceros de nuestros propios errores. Superar este prejuicio nos permite «hacernos cargo» de nuestras equivocaciones y aprender de ellas.

Desmontar nuestros prejuicios cognitivos empieza por ser conscientes de que existen. Entonces, podemos verlos venir y prepararnos para evitar sus consecuencias perjudiciales. No es fácil cuestionar nuestro propio cerebro, pero hay ciertos métodos que ayudan. A continuación tienes una selección:

Intenta siempre imaginar dos alternativas para cada decisión importante que tomes. Una vez que hayas definido los tres resultados posibles, hazte estas preguntas.

¿Cuáles son las ventajas de esta decisión?

¿Qué se perderá si tomo ese camino en particular?

¿Cuáles serán las consecuencias de esta elección para mi negocio?

¿De qué recursos dispongo en caso de que las cosas vayan mal?

Un consejo que puede resultar útil es imaginar que otra persona, cuyo criterio respetas, responda a estas preguntas por ti.

La escalada de compromiso es especialmente fuerte cuando un rival lo hace mucho mejor que nosotros, o cuando el mercado no se ajusta a los productos o servicios que ofrecemos. Nuestro miedo al fracaso nos hace «aguantar» y no desperdiciar el esfuerzo que hemos invertido. ¿Cómo podemos superar esto?

Aceptando que nuestros fracasos no nos definen. Puede que nuestro proyecto haya sido poco sólido, pero eso no significa que nosotros lo seamos.

Analiza qué es lo que te falta y ponte a conseguirlo. ¿Necesitas hacer más publicidad? ¿Podrías retocar tu producto o tu servicio?

No tengas miedo de volver a la casilla de salida. Empieza con una lista de todas las cosas que has aprendido al crear tu negocio hasta ahora. Esto puede ayudarte a superar la aversión al arrepentimiento. También puedes trasladar estas ideas a una nueva empresa.

La confianza en uno mismo es un ingrediente esencial para el éxito prolongado. Sin embargo, muy pocos grandes planes llegan a buen puerto sin la ayuda de quienes nos rodean. Eso puede significar consultar a tu mercado objetivo o realizar encuestas entre tu clientela actual. Puedes hacerles las preguntas que no quieres hacerte a ti mismo, como por ejemplo:

¿Cuáles son los puntos débiles de mi idea?

¿Cuáles serán las consecuencias de mi decisión?

¿Qué podría salir mal?

¿Cuáles son los puntos fuertes de la competencia?

Cuando veas lo que responden los demás, recuerda la amenaza del sesgo de confirmación. No aceptes sólo las respuestas que te gustan y no ignores las opiniones que contradicen las tuyas.

Para aumentar tus posibilidades de te elijan para un trabajo, puede decidir bajar tus precios, ofrecer servicios adicionales gratuitos o aceptar cumplir con plazos más ajustados. Todo esto está muy bien, pero tendrás que establecer algunos límites.

• Fija un precio mínimo absoluto que no vas a rebajar.
• Calcula el tiempo mínimo que necesitarás para completar el encargo. Y antepón la calidad a la rapidez.
• Si quieres proponer otro servicio, ten de antemano una idea exacta de cuál es y define la cantidad de tiempo y energía que estás dispuesto a invertir en él.
• Escribe cada límite y considera cuáles son objetivos a los que debes ser fiel.