Cultura de la experimentación: el camino hacia el éxito en los negocios digitales

Pau Gallinat, CEO y fundador de snowball, nos comparte su experiencia aplicando la cultura la experimentación en su empresa y reflexiona sobre cómo ésta trae excelentes beneficios para cualquier negocio, esta vez cómo escritor invitado en el blog de Qonto.

En un mundo cada vez más cambiante, más rápido y más ágil, la cultura de la experimentación emerge como un elemento crítico para el éxito y la innovación. Entender y adoptar esta cultura es esencial para cualquier organización que busque prosperar en un entorno de constante evolución. 

Y no solo me refiero a empresas tecnológicas recién salidas de la incubadora de aquí o de allá. La cultura de la experimentación es lo que en muchos (muchos) casos determina si una empresa seguirá existiendo dentro de cinco años.

Entender la importancia de cuestionarse las cosas, de analizar lo qué funciona e intentar entender por qué funciona, lo que no funciona y sobre todo: «cómo podríamos funcionar mejor» es absolutamente crítico para cualquier empresa. 

Trabajar la cultura de la prueba y el error, inculcar los valores de la curiosidad, la investigación y el querer hacer un mejor trabajo es algo que toda organización debería trabajar si no está ya en ello. 

Esta filosofía promueve la idea de experimentar, probar y aprender como pilares centrales de la estrategia del negocio. Esta cultura se basa en la combinación de creatividad, datos y una mentalidad que favorece el aprendizaje activo. Las empresas que adoptan este enfoque están constantemente probando nuevas ideas y tácticas, utilizando los datos para guiar sus decisiones y mejorar continuamente.

Se trata de la unión perfecta entre la analítica, los datos, los procesos y la creatividad. Llevando a toda una compañía a conectar su personas entre sí, dado que las hipótesis más creativas suelen nacer de procesos conjuntos, no unipersonales.

Esta cultura no es solo una estrategia de marketing corporativo o una nueva moda para estar a la última en cuanto a dinámicas de equipo, sino una necesidad para mantenerse relevante y competitivo. En un mercado digital donde las tendencias y las preferencias de los usuarios cambian rápidamente, ser adaptable y estar dispuesto a experimentar puede marcar la diferencia entre el éxito y el estancamiento.

Se convierte por ello en una necesidad estratégica, un pilar fundamental que potencia a las empresas desde dentro, que permite hacer crecer un negocio a través de la energía, innovación y creatividad de los propios trabajadores, no a través del producto, aumento de facturación o diversificación de la cartera de clientes.

La cultura de la experimentación es una soft skill que trae unos beneficios que van mucho más allá de la propia innovación. Trabajar estas acciones estratégicas a nivel de cultura lo que permite es potenciar el ownership de los trabajadores, llevándolos a romper el esquema ya añejo de «las cosas se hacen así».

Trabajar esta cultura es decirle a toda tu plantilla: «Podemos hacer las cosas diferentes, debemos hacerlas diferentes y tú puedes formar parte del cambio».

Porque la cultura no centra la atención en los mánagers, en los C-levels, la cultura centra la atención en toda la organización, en todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.

Y cuando logras un equipo alineado, es cuando realmente aparecen las famosas sinergias, las conversaciones nutritivas en las que diferentes departamentos llegan a propuestas de trabajo que generan auténticos antes y después.

Es común confundir la experimentación con el testing digital y es que va muchísimo más allá. Para mí la experimentación es el universo dónde se puede dar el testing digital, pero dónde también nos lleva a plantear procesos y operaciones desde perspectivas distintas, dónde nos permite jugar con la documentación, la manera de trabajar con los clientes, con los proveedores.

La experimentación es la cuchara que remueve todo el caldero y permite que los elementos se integren todavía mejor y generen un conjunto mucho más consistente y adaptativo a los cambios.

Tener instaladas dinámicas que potencien la cultura de la experimentación (como retrospectivas, propuestas anónimas, propuestas públicas, involucrar a toda la empresa en implementación de mejoras, etc), nos lleva a beneficios tales como la adaptabilidad a un mercado cambiante.

Si potencias la prueba y el error, el intentarlo sin riesgo a culpa toda la compañía se volverá mucho más resiliente a los cambios, a las tendencias y sobre todo a los momentos críticos. Potenciar esta cultura significa que en momentos críticos las organizaciones no mirarán al mánager a ver qué es lo que hay que hacer, sino que se propondrán ideas de manera orgánica y eso solo puede salir bien.

Además nos permite un desarrollo centrado en la innovación continua. Si no innovamos nos quedamos atrás, nos adelantan y nos volvemos añejos, pero a diferencia del vino, envejecemos mal.

Permitir involucrar a toda la plantilla en el proceso de innovación continua de la empresa es algo que vitamina la creatividad, estimula el ownership de los empleados y les da sentido más allá de las tareas que tengan que desempeñar. Es empoderar a las personas que forman una empresa, es el traspaso de «empleados a personas».

Todo esto suena fantástico, pero la realidad es que experimentar significa poder equivocarse. Y no solo eso sino que además significa que te puedes equivocar muchas veces antes de dar en el clavo.

Y eso es frustrante.

Es aquí dónde el papel de los mánagers y C-levels es crucial. Porque fomentar la cultura de la experimentación en pos de la innovación suena bien, pero reaccionar acorde a esa cultura cuando no funciona, cuando esa inversión de recursos no ha salido bien, es otro cantar.

La hipocresía de la innovación es querer experimentar solo si va a salir bien. Pero es que para que algo salga bien, tienes que arriesgarte a que salga mal, por muy estudiado que esté. Y si tienes que ratificar que 100 % saldrá bien, no es innovación.

La cultura de la experimentación trae consigo la cultura del error, del fracaso y del aprendizaje. Trae con sí el aceptar que nos vamos a equivocar, que haremos cosas que no funcionarán y que son parte del camino, una parte muy necesaria.

La experimentación no solo es hacer A/B testing en una página web, es trabajar con hipótesis, con ideas fundamentadas, no probar cosas al tuntún.

Y una hipótesis es un razonamiento lógico basado en datos, en experiencia y en know how, es un «con toda la información que tengo, mis ideas, y la situación que estoy analizando creo que si hiciéramos A sucedería H».

Y hacer hipótesis no es fácil ni sencillo, por ello tenemos diferentes instrumentos.

El primero y el más potente es el «laissez faire» o dejar hacer.

Asegurarnos a nivel de dirección de dejar claras las consignas, fomentar algunas de ellas y que poco a poco vaya calando. Aquí es importante no cortar alas. Tengamos en cuenta que alguien que venga con una hipótesis, es una persona que ha reflexionado sobre un tema y quiere hacer una prueba sobre ello para ver si tiene razón y mejora un proceso. Descartar eso de manera automática no es una buena idea.

Otra opción, mi favorita y la que trabajamos constantemente en snowball son las retrospectivas.

La retrospectiva viene tomada de la metodología Scrum, muy centrada en el desarrollo continuo de software. Nosotros no hacemos software, hacemos growth marketing, de modo que la hemos adaptado un poco. La hemos adaptado de tal manera que cualquier empresa, en este caso pequeña, puede adoptarla de manera integral o sino bajarla a departamentos.

Son sesiones en las que analizamos:

1. Qué mantenemos y hacemos bien.
2. Qué deberíamos incorporar.
3. Qué deberíamos dejar de hacer.

Solo esto, aplicado cada dos meses (sí, es una frecuencia altísima, hay que marcar la frecuencia que cada organización sea capaz de asumir, nosotros es que somos muy ágiles porque la estructura se ha planteado en esa dirección desde el principio), genera una transformación radical de la empresa en menos de seis meses.

Adicionalmente podemos jugar con la baza de las sesiones de ideación, sesiones en las que se hace un brainstorming y luego se organiza.

Una sesión de ideación es una sesión de una hora de duración en un grupo de no más de cinco personas en las que se pone un tema objetivo: «como mejorar este proceso» y todas las ideas deben ser lanzadas en esa dirección.

Ni hay tiempo para desgranarlas demasiado ni mucho menos para juzgarlas.

Al final de la sesión, el mánager o responsable de la área o departamento deberá puntuar del 1 al 10 según su criterio lo Fáciles que son de implementar, el Impacto que pueden tener si funcionaran y la Seguridad que tiene el mánager de que eso vaya a funcionar. Multiplicas los tres valores y ordenas.

En una hora y media (sesión + posterior puntuación) tienes un roadmap de qué hacer para desbloquear un punto, mejorar una área o lo que sea. Es brutal.

Para finalizar y como conclusión, una empresa que fomenta la cultura de la experimentación es una empresa que empodera a las personas que la forman, es una empresa que da el micrófono a sus trabajadores, su familia laboral para que proponga, para que se arriesgue y para que aprenda. Porque en el peor de los fracasos hay aprendizaje… y el aprendizaje, que al final es lo que buscamos, tiene un valor prácticamente incalculable.