Les biais cognitifs, d’après votre comptable Comment fonctionnent les biais cognitifs ? 6 biais cognitifs qui orientent vos décisions Déjouer les biais cognitifs : mode d’emploi À retenir Ressources utiles

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Sommaire

Connaître ses biais cognitifs pour mieux décider.

7 min

18 mai 2022

Par Touhfat Mouhtare

Peser le pour et le contre. Lire des articles. Demander conseil à vos proches, puis éteindre le téléphone pour réfléchir. En bon(ne) dirigeant(e), vous avez peut-être développé une technique imparable pour vous assurer de prendre les bonnes résolutions. Spoiler : vous ne prendrez ni la bonne, ni la mauvaise décision. Mais celle dictée à votre cerveau par un mécanisme puissant : celui des biais cognitifs. En clair, il semble que vos décisions ne soient pas (toujours) aussi objectives, rationnelles, logiques, que vous le croyiez.

Comment être sûr(e) de faire les choix les plus avantageux pour votre entreprise ? Prenez donc le temps d’explorer, avec nous, certains secrets de votre cerveau. Attention, vous ne deviendrez pas neurologue à la fin de cet article. Mais vous en saurez plus sur la manière dont vos biais cognitifs déterminent vos décisions. Et vous apprendrez à les déjouer. Prêt(e)s ? Allons-y.

Les biais cognitifs, d’après votre comptable

L’une des personnes les mieux placées pour définir ce qu’est un biais cognitif est l’expert-comptable. Parce que ce spécialiste est aux premières loges des conséquences de vos décisions. Ces dernières sont chiffrées, leur crédibilité est donc infaillible. Cela tombe bien : nous avons déniché une étude sur le sujet, menée par des experts-comptables de PME en 2012. Voici ce que nous y avons découvert.

Un biais cognitif est un mécanisme de raisonnement qui peut altérer votre jugement.
Un biais cognitif peut durablement affecter le développement de votre entreprise.
Les biais cognitifs avancent masqués. Quelle que soit votre décision, vous aurez l’impression qu’elle est plus objective qu’elle ne l’est en réalité. Surtout dans une situation d’incertitude.

Comment fonctionnent les biais cognitifs ?

Professeur de psychologie et économiste, Daniel Kahneman est l’un des premiers à avoir parlé de systèmes de pensée. Ces derniers nous servent à hiérarchiser les informations que nous recevons, puis à prendre les décisions que nous jugeons adéquates. Kahneman identifie deux systèmes de pensée :

Système 1 : le raccourci. C’est le mode de pensée que privilégie notre cerveau. Peu énergivore, il est fondé sur notre capacité à répondre rapidement aux stimuli externes, en élaborant des scénarios convaincants. On l’appelle aussi l’intuition. Son point faible : il provoque souvent un raisonnement simpliste.Exemple. Vous cherchez un prestataire pour réaliser une vidéo promotionnelle de votre restaurant. Vous rencontrez deux experts, aussi compétents l’un que l’autre. Seule différence : l’un des experts est aussi passionné de cuisine que vous. Vous choisissez celui-là, non à cause de son expérience, mais parce que cette similitude vous rassure.

Système 2 : l’analyse. Celui-ci exige une plus grande concentration. Il s’active lorsque nous faisons face à un problème complexe, ou lorsque le système 1 (l’intuition) se révèle inefficace.Exemple. Avant de découvrir cet article, vous pensiez peut-être que votre processus de décision était solide. À présent, vous en doutez, ce qui vous amène à être plus attentif(ve) aux informations contenues dans ce texte.À noter : aucun système ne vaut mieux que l’autre. Les deux se complètent, et c’est sur eux que reposent nos biais cognitifs. Leur point commun est d’être redoutablement irrésistibles.

6 biais cognitifs qui orientent vos décisions

L’ancrage

Imaginez : vous souhaitez ouvrir un foodtruck. Sur le site Le Bon Coin, le camion qui vous intéresse coûte 20 000 €. Vous négociez, le vendeur vous le cède à 15 000 €. Vous découvrez ensuite qu’en réalité, le camion coûtait 15 000 €.

Ce qu’il s’est passé : le vendeur s’est servi du biais d’ancrage. Votre cerveau a « associé » le prix affiché à la valeur réelle du camion. Vous êtes donc convaincu(e) de faire une bonne affaire, alors que vous auriez pu l’acheter beaucoup moins cher.

L’heuristique de disponibilité

Ça y est, vous avez obtenu votre CAP de Céramique. Vous cherchez un lieu pour votre boutique. Justement, vos proches vous répètent que ce charmant quartier d’artistes près de votre domicile offre le décor parfait. Galvanisé(e), vous foncez. Pour mettre la clé sous la porte quelques mois plus tard : les clients ne sont pas au rendez-vous.

Ce qu’il s’est passé : plus on nous répète le même message, plus nous le croyons vrai. Et nous oublions de vérifier sa pertinence. Trompé(e) par l’heuristique de disponibilité, vous avez omis de faire une étude de la cible.

La confirmation

Vous lancez un produit cosmétique bio. Réaction de votre entourage : « Cette crème est une idée de génie ! Bien sûr, tu n’as pas toutes les certifications pour prouver qu’elle est bio et rassurer ta cible, mais elle marchera quand même. »

Votre offre fonctionne, mais pas comme vous l’auriez espéré. Réactions du même entourage : « De toute façon, tes clients sont trop frileux. Peut-être devrais-tu changer de cible. ».

Ce qu’il s’est passé : vous avez sans doute été berné(e) par le biais de confirmation. Ce dernier vous a poussé à rechercher les avis qui soutiennent le plus votre décision. Et à ignorer ceux qui remettent en question vos idées.

L’escalade de l’engagement

Voilà deux ans que vous avez créé votre marque de smoothies en poudre, persuadé(e) de son succès. D’autant qu’une certaine start-up, bien connue aujourd’hui, a réussi à imposer ses repas en poudre vendus en bouteille. Seulement, après deux ans, ce ne sont pas les clients qui se bousculent à votre porte. Plutôt le banquier, l’URSSAF, les fournisseurs. Pourtant, plus les signaux sont alarmants, plus vous croyez en votre projet, plus que jamais. Au péril de votre équilibre.

Ce qu’il s’est passé : vous êtes pris(e) dans l’escalade de l’engagement. C’est l’acharnement que l’on met à faire réussir un projet, même lorsqu’il est voué à l’échec. Pour une raison édifiante : notre cerveau ne supporte pas l’idée d’avoir tort. Ce blocage est associé à trois autres pièges qui nous guettent tous(tes) : l’illusion de contrôler la situation et l’excès de confiance.

Le regret

Poursuivons l’exemple précédent. Après avoir constaté que votre concept, que vous pensiez révolutionnaire, a échoué, vous regrettez. Vous vous en voulez de vous être acharné(e). De guerre lasse, vous décidez d’arrêter... au risque de passer à côté d’une opportunité de changement.

Ce qu’il se passe : le regret nous enferme dans les suppositions. Si seulement vous n’aviez pas écouté vos biais de confirmation. Si vous aviez réfléchi plus longuement. Si vous n’aviez pas démissionné aussi vite. Le biais de regret nous empêche de voir que le vrai problème peut se trouver ailleurs. Dans les moyens de communication, dans un investissement en particulier, dans le choix des fournisseurs, par exemple.

La complaisance

Sur LinkedIn, une publication vous interpelle. « Personne ne m’a aidé : j’ai réussi uniquement grâce à ma motivation et à mon incroyable détermination. »

Cette publication vous gêne et vous ne sauriez dire pourquoi ? Vous y avez certainement décelé un biais de complaisance.

Ce qu’il se passe : ce jugement consiste à rejeter ses échecs sur les autres, et à s’attribuer toutes ses réussites. Même quand la chance ou l’aide d’autres personnes ont contribué au succès d’un projet. Évidemment, il est essentiel d’avoir foi en son concept. Mais éviter le biais de complaisance permet de se préparer aux inévitables aléas de la vie d’une entreprise.

Déjouer les biais cognitifs : mode d’emploi

S’il existait un secret pour échapper à ses biais, ce serait d’accepter que l’on en aura toujours. Mais qu’il est possible de les prévoir, et d’en limiter les effets. À condition de surveiller les tentatives de « détournement » de la part de votre cerveau. Plusieurs moyens existent pour cela. En voici une sélection.

La méthode des trois options.

Envisagez toujours deux alternatives à votre décision principale. Une fois les trois options définies, posez-vous ces questions :

Quelles seront les avantages de cette décision ?
À quoi faudra-t-il renoncer si je choisis cette voie ?
Quelles sont les conséquences pour mon activité ?
De quelles ressources est-ce que je dispose en cas de problème ?

Le piège à éviter : envisager des alternatives trop faibles ou trop éloignées de votre première décision, afin de mieux les contredire. Pour cela, demandez-vous ce qu’une autre personne, que vous estimez, déciderait à votre place.

Se dissocier de ses échecs

L’escalade de l’engagement nous touche particulièrement quand un(e) concurrent(e) fait beaucoup mieux que nous, ou que le marché n’est pas adapté à notre offre. Pour éviter le sentiment d’échec, nous nous acharnons, craignant de jeter l’éponge sur plusieurs années d’effort. Comment sortir de cette impasse ?

Acceptez que vos échecs ne vous définissent pas. Votre projet était bancal. Pas vous.
Analysez les manques que vous pouvez combler. Faut-il communiquer davantage ? Changer d’offre ?
N’ayez pas peur d’envisager un nouveau départ. Rassurez-vous en listant tout ce que vous avez appris en construisant votre entreprise. Cela vous évitera de vous enliser dans le regret. Et vous vous servirez de ces enseignements pour une prochaine aventure.

Testez vos idées

Nous en sommes aussi convaincu(e) que vous : la confiance en soi est essentielle au succès. Cependant, peu de projets se construisent sans l’aide d’un entourage fiable. C’est pourquoi il peut être judicieux de consulter des clients potentiels, ou de lancer une enquête auprès de vos clients existants. En préparant au préalable les questions que vous ne souhaitez surtout pas vous poser :

Quelles sont les faiblesses de vos idées ?
Quelles conséquences découleront de votre décision ?
Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
Qu’est-ce qui est intéressant chez vos concurrents ?

Déterminer des seuils de décision

Dans l’espoir de remporter un appel à projets, vous avez prévu de baisser le tarif de vos prestations, d’offrir un service supplémentaire, ou de travailler dans des délais très serrés. Comment ne pas vous laisser envahir ?

Fixez un montant au-delà duquel vous ne diminuerez pas vos prix.
Décidez du nombre de jours minimum dont vous aurez besoin pour rendre un travail. Misez sur la qualité plutôt que sur une trop grande rapidité.
Si vous souhaitez offrir un service, déterminez-le à l’avance, et délimitez le temps ou l’énergie que vous voulez lui consacrer.
Notez chaque seuil de décision, afin de vous inciter vous-même à y être fidèle.

À retenir

Pour contourner les biais d’ancrage ou de disponibilité, envisagez deux alternatives à votre décision initiale.
Contre l’escalade de l’engagement : rappelez-vous que vos échecs ne vous définissent pas.
Contournez le biais de complaisance en recherchant des avis qui contredisent vos convictions.
Et si vous êtes sujet(te) aux regrets, balisez le terrain en déterminant des seuils de décision.

Ressources utiles

Biais cognitifs : l’avis des experts-comptables de PME
Testez vos biais sur vos biais cognitifs
Vaincre ses biais cognitifs : les outils de la Harvard Business Review
L’ouvrage de Daniel Kahneman, Prix Nobel d’Economie : Les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012
Le modèle de SEEDS pour déjouer ses biais

ÉCRIT PAR

Touhfat Mouhtare

Touhfat est copywriter et auteure de deux romans. Chez Qonto, elle écrit des contenus dédiés au leadership d’opinion, sur la psychologie de l’entreprenariat et les tendances fintech.