L’équipe Finance : un ingrédient clé du succès d’une startup

Quel est le bon moment pour recruter une équipe Finance et comment s’y prendre ? Si ce n’est pas la première question que les fondateurs d’une start-up se posent, le bon recrutement de son équipe finance - les bonnes personnes, au bon moment - est un facteur clé de succès. Pour en savoir plus, nous avons échangé avec Raffi Kamber, partner chez Alven, qui a investi dans plus de 100 start-ups en Europe les 17 dernières années, dont Drivy, Stripe, Algolia ou Frichti.

Il est vrai que l’on en parle relativement peu, alors que la fonction finance est un pilier extrêmement important pour une start-up. En particulier, il est fondamental de savoir suivre ses dépenses et sa comptabilité et de prévoir ses entrées/sorties de cash pour éviter de très mauvaises surprises.

Je pense qu’il faut distinguer trois étapes dans la vie « financière » d’une start-up : 

Étape 1  Effectif : 2 co-fondateurs, pré-financement, peu ou pas de revenus 

La start-up génère peu de flux financiers (qu’ils soient entrants ou sortants) et un comptable externe, qui travaille avec un des co-fondateurs, suffit. Il faut compter entre 1 500 et 2 000 euros d’honoraires par an. 

Étape 2  Effectif : 20 - 25 personnes, post levée d’amorçage / série A, peu de revenus 

L’entreprise conserve également son comptable externe. Toutefois, un(e) responsable administratif et financier (RAF) s’avère souvent nécessaire afin de faire le lien entre l’équipe opérationnelle et la comptabilité, d’aider le CEO à faire son budget et son reporting, ainsi que de prendre en charge les tâches juridiques et de ressources humaines. 

Ce profil est donc très multitâche, et indispensable au bon fonctionnement financier et organisationnel de la société. 

Étape 3  Effectif : 50 employés, post série A ou B, CA de +1,5 million d’euros par an 

Une véritable fonction financière devient nécessaire à cette étape. L’expertise comptable peut rester externalisée. Cependant, une équipe interne se met en place et comporte généralement 2 ou 3 personnes : un(e) directeur(rice) administratif(ve) et financier(e), un(e) contrôleur(se) de gestion et un(e) comptable. Les responsabilités de l’équipe couvrent alors : le reporting (remonter toutes les informations des équipes opérationnelles, le chiffre d’affaires, les dépenses), le contrôle de gestion, la planification du budget (tous les 3 à 4 mois), ainsi que des projets transverses liés à la croissance de l’entreprise : levées de fonds, monétisation, ouvertures de nouveaux pays par exemple. 

Avant même de recruter en interne, il faut choisir son cabinet d’expertise comptable avec soin, dès l’étape 1. Beaucoup de comptables ont été très peu exposés aux entreprises du numérique. Des experts qui ont déjà travaillé avec des start-ups, et qui connaissent bien les statuts du type jeune entreprise innovante (JEI), feront gagner un temps précieux à l’équipe fondatrice. De plus, il est important de veiller à la capacité du cabinet à s’adapter au rythme de vie d’une start-up, mais aussi s’assurer qu’il fonctionne avec des outils en ligne (sa propre plateforme ou des outils du marché). 

À l’étape 2, le profil multi-tâches est très difficile à trouver. 

La recrue idéale a, en général, autour de 30 ans, eu une ou deux expériences liées à la finance et au juridique, et connaît l’univers des start-ups. 

Il faut donc identifier des potentiels candidats au sein de start-ups qui ont beaucoup évolué et qui ont donc compartimenté leurs fonctions financière, juridique et légale. Les candidats potentiels recherchent souvent, dans ce cas, une nouvelle opportunité au sein d’une structure plus jeune, afin de retrouver des responsabilités transverses. 

Je ne l’aurais pas formulé de cette façon [sourire], mais c’est tout à fait ça. 

Il y a également une autre source de candidats possible : les personnes issues de l’audit et du conseil, qui sont en général très structurées, à l’aise avec les chiffres, et prêtes à monter en compétences sur des problématiques juridiques. Dans ce cas, je recommanderais d’explorer avec le candidat sa capacité à s’adapter à un environnement start-up, ainsi que ses qualités humaines. En effet, cette personne sera un point de contact central dans l’organisation en l’absence de DRH, à la fois pour les employés actuels et l’acquisition de futurs talents. Il n’y a donc aucun droit à l’erreur, étant donné la compétitivité du marché du recrutement en start-up. 

Enfin, à l’étape 3, une start-up se dote généralement d’un directeur(rice) financier. Les qualités techniques sont alors toujours aussi primordiales, ceci dit les responsabilités liées à la gestion des ressources humaines sont alors confiées à une personne dédiée. Le directeur financier peut ainsi consacrer plus de temps aux relations investisseurs. En effet, cette personne est souvent, à cette étape, un relais indispensable du CEO auprès des investisseurs actuels, et un élément central dans le processus de levée de fonds. Idéalement, elle est visible et exposée dans le monde du venture capital et en maîtrise parfaitement les codes. 

Les profils pour ce type de poste sont également relativement rares. Dans le meilleur des mondes, le responsable administratif et financier recruté à l’étape 2, « grandit » avec la start-up et occupe alors ce poste. Cela permet aussi de capitaliser sur sa connaissance très fine de l’historique et de l’ADN de la société. 

Je suis tenté de vous dire qu’il n’y a pas de règles, tout est une question de négociation. Mais je sens bien que je ne vais pas m’en sortir comme ça ! [sourire] 

Je dirais, à titre purement indicatif : pour un profil relativement junior (3-4 ans d’expérience) : autour de 50-60 K€ annuels bruts, pour les candidats issus du conseil ou de l’audit, qui font un véritable effort sur leur rémunération : 60-80 K€, et enfin pour les profils de directeur financier expérimenté : 100-120 K€. À chaque package s’ajoutent, selon la politique de l’entreprise, des mécanismes d’association à la performance de l’entreprise, permettant de retenir les talents sur le long terme, du type BSPCE. 

Je pense immédiatement à l’équipe de Mailjet. Après avoir débuté avec un cabinet comptable, une RAF s’est jointe à l’équipe, un profil à l’aise sur des terrains très variés comme je le décrivais plus tôt. Un directeur financier externe à temps partiel est ensuite venu renforcer les processus financiers et les préparer à l’arrivée de la directrice financière actuelle Laura Pallier, qui était auparavant chez KPMG. L’équipe de Mailjet a donc passé les 3 étapes évoquées avec brio. 

Ils ont structuré leur fonction finance avec rigueur, à la fois en termes de processus internes et de recrutement. 

Leur reporting et leurs analyses prévisionnelles sont précises et justes, leurs dépenses sont tenues, leur P&L est sous contrôle : c’est un confort d’esprit incroyable pour leurs investisseurs, et également pour l’équipe de management, qui peut se concentrer sur l’opérationnel. 

Honnêtement, je n’ai pas d’outils de référence en tête, Microsoft Excel reste prédominant. Peu de solutions sont adaptées aux petites structures, et c’est là où Qonto pourra apporter une véritable valeur ajoutée. 

Le secteur est encore tout à fait embryonnaire, et reste donc à conquérir. À bon entendeur ! 

Le secteur est encore tout à fait embryonnaire, et reste donc à conquérir. A bon entendeur !

Pour un premier contact, je conseille souvent de rester sur quelque chose d’assez simple dans le pitch, à savoir une explication brève et claire de ce que fait la société (Quelle est la tagline de la start-up ? Comprend-on immédiatement ce qu’elle fait ?), de la data autant que possible (metrics, marché, etc), mais aussi de tenter de suggérer une thèse d’investissement au travers de la présentation.