Kognitive Verzerrungen: So beeinflussen Sie Ihre Geschäftsentscheidungen

Irren ist menschlich – und im Geschäftsalltag gibt es dafür viele Gelegenheiten. Studien gehen davon aus, dass wir täglich bis zu 20.000 Entscheidungen treffen. Viele Denkprozesse laufen dabei automatisiert ab. 

So können wir die Flut an Informationen, die ständig auf uns einwirken, schneller steuern und bewältigen. Das ist evolutionsbiologisch effizient und nützlich, hat aber auch Nachteile. Denn fast immer denken wir deshalb nicht so rational und klar, wie es für viele Situationen von Vorteil wäre. Subjektive Wahrnehmungen, Denkmuster, Erfahrungen und Einstellungen beeinflussen unbewusst unsere Entscheidungen. 

Für diese Denk- und Wahrnehmungsfehler hat der US-amerikanische Psychologe und Wirtschaftswissenschaftler Daniel Kahneman in den 1970er Jahren den Begriff “Cognitive Bias”, auf Deutsch: "kognitive Verzerrung geprägt". Aber wie können wir diese Denkfehler überwinden, um im Geschäftsalltag gute Entscheidungen zu treffen? Ein erster wichtiger Schritt besteht darin, sie zu erkennen.

In seinem Bestseller “Thinking Fast And Slow” unterscheidet Kahneman zwischen zwei Denksystemen: Das “System 1 Thinking” beschreibt die emotionalen, schnellen und intuitiven Reaktionen, die unbewusst ablaufen, wie zum Beispiel während des Autofahrens: Einen Gang höher schalten, beschleunigen, Blinker setzen, überholen: All das geschieht in wenigen Sekunden routiniert und automatisiert. Wie eingangs erwähnt, ist dieses intuitive Denken und Handeln in vielen Situationen nützlich, kann aber auch zu vereinfachten Entscheidungen führen.

Das System 2 Thinking hingegen beschreibt logische, überlegte und analytische Denkprozesse. Das erfordert eine höhere Konzentrationsfähigkeit und dauert länger. Es schaltet sich zum Beispiel ein, wenn wir mathematische Aufgaben lösen oder, um bei der Allegorie des Autofahrens zu bleiben, wenn wir versuchen, durch langsames Rangieren parallel in eine enge Parklücke einzuparken. Keines der beiden Denksysteme ist dabei besser oder schlechter als das andere; vielmehr ergänzen sie sich gegenseitig.

Kahneman hat zahlreiche Denkfehler aufgedeckt, die unser Handeln beeinflussen. Hier stellen wir Ihnen 8 kognitive Verzerrungen vor, die besonders im Geschäftsalltag vorkommen:

Die Heuristik beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der wir aus Mangel an Informationen einen mentalen Shortcut nutzen, um zu einer Lösung zu gelangen. Als Anker dienen äußere Faktoren, willkürliche Informationen aus der Umgebung. Das kann zum Beispiel eine Zahl sein, die uns unbewusst beeinflusst und als Orientierung für weitere Entscheidungen dient. Dieser Ankereffekt kommt daher besonders oft in Preisverhandlungen vor.

Daniel Kahneman und sein Kollege Amos Tversky haben die Ankerheuristik anhand des "Glücksrad-Experiments" nachgewiesen. Sie forderten  Studienteilnehmer:innen dazu auf, an einem Glücksrad zu drehen, das entweder bei der Zahl 10 oder 65 stehen blieb. Anschließend sollten die Proband:innen einschätzen, wie hoch der Prozentsatz afrikanischer Länder in der UN-Vollversammlung ist. Das Ergebnis: Die Proband:innen mit der Zahl 65 gaben einen wesentlich höhere Prozentzahl an, durchschnittlich 45%. Bei den Teilnehmer:innen mit einer 10, trat der gegenteilige Effekt ein. Ohne Vorwissen orientierten sich alle Teilnehmer:innen unbewusst an der vorangegangenen Zahl, die ihnen als Anker diente.

Die kognitive Verzerrung namens Verfügbarkeitsheuristik beschreibt, wie Menschen ein Häufigkeits- oder Wahrscheinlichkeitsurteil fällen, obwohl ihnen nur sehr wenige Informationen und kaum Zeit zur Verfügung stehen, um sich näher mit der Situation zu befassen. Um eine Entscheidung zu treffen, greifen sie auf Erfahrungen und Erinnerungen aus der Vergangenheit zurück, ohne ihr Urteil durch Recherche oder Daten zu überprüfen.

Ein Beispiel: Eine Designerin ist auf der Suche nach einer Ladenfläche für ihr neues Label. Freunde erzählen ihr von einem Geschäft in einem charmanten Viertel, das perfekt passen würde. Aber die Unternehmerin erinnert sich an einen negativen Zeitungsartikel vor einigen Jahren, der über eine Reihe von Einbrüchen in dieser Gegend berichtete. Ohne ihr Urteil durch Marktforschung zu überprüfen, lehnt sie es ab, einen Besichtigungstermin zu vereinbaren. Ihre Konkurrenz hingegen erkennt die Gelegenheit, mietet die Ladenfläche und feiert Erfolge.

Die Unternehmerin hat die Wahrscheinlichkeit, dass etwas in der Zukunft passiert, hier ein Einbruch, auf der Grundlage von Beispielen aus der Vergangenheit, also dem Zeitungsartikel eingeschätzt. Das ist derselbe Grund, warum Menschen das Fliegen meiden, nachdem sie in den Nachrichten von einem Flugzeugabsturz gehört haben. Es kommt nur sehr selten vor, aber es bleibt im Gedächtnis und beeinflusst unsere Entscheidungen unterbewusst. Das Ergebnis: Es kommt zu stark verzerrten Urteilen und Meinungen.

Der Bestätigungsfehler, auch Confirmation Bias genannt, ist eine kognitive Verzerrung, die Menschen dazu veranlasst, Meinungen zu ignorieren, die den eigenen widersprechen. Sie geben den Einstellungen mehr Wert und Bedeutung, die ihre eigenen Überzeugungen bestätigen, egal, wie unrealistisch diese sein mögen. Der Bestätigungsfehler ist also eine Art unbewusste Selbsttäuschung.

Beispiel: Ein Kunde sucht gezielt und ausschließlich nach positiven Bewertungen seiner Lieblingsmarke im Internet, die seine gute Meinung über das Unternehmen bestätigen. Negative Rezensionen blendet er aus.

Die kognitive Verzerrung Eskalierendes Commitment beschreibt den Denkfehler, der entsteht, wenn wir viel Zeit und Energie in ein Projekt investieren, von dem wir auch dann noch überzeugt sind, wenn es sich als Fehler herausstellt. Unsere Entschlossenheit, ein Vorhanden zum Erfolg zu führen, macht uns blind für die Tatsache, dass es nicht funktioniert. Wir neigen dazu, an unserer Überzeugung festzuhalten.

Ein Beispiel: Ein Unternehmer hat vor zwei Jahren eine Marke für nachhaltige Limonaden gegründet und ist fest von seiner Geschäftsidee überzeugt. Als ein renommierter Getränkehersteller ein ähnliches Produkt aus biologischem Anbau vorstellt, bestärkt es den Unternehmer in seinem Vorhaben. Das Problem: Es klopfen nicht etwa Kunden an seine Tür, sondern Lieferanten, die ihre ausstehenden Zahlungen einfordern. Doch paradoxerweise glaubt der Unternehmer unbeirrt weiter an sein Produkt, umso stärker, je alarmierender die Zeichen und Zahlen sind. Er ist fest davon überzeugt, dass er sein Unternehmen letztendlich zum Erfolg führen wird.

Diese kognitive Verzerrung beschreibt die Angst, eine Entscheidung in Zukunft zu bereuen. Die fehlerhafte Wahrnehmung kann in zweierlei Hinsicht wirken: Sie kann dazu führen, dass zum Beispiel Manager:innen in Unternehmen übermäßig risikoscheu werden und daher nicht handeln, oder im Umkehrschluss zu risikofreudige Entscheidungen treffen, aus Angst eine günstige Gelegenheit zu verpassen. So kann die Verlustaversion, auf Englisch als Aversion Bias bekannt, das rationale Urteil eines Anlegers oder eines Einkaufsleiters bei der Auswahl seiner Lieferanten beeinflussen.

Die eigennützige Voreingenommenheit (oder Self-Serve-Bias auf Englisch), beschreibt die Neigung einer Person, andere für die eigenen Fehler verantwortlich zu machen, um das eigene Selbstwertgefühl zu schützen. Erfolge hingegen schreibt sie ihrer harten Arbeit zu. Diese Person ist davon überzeugt, dass sie die ganze Anerkennung verdient hat. Das hat seinen Preis: Denn erst die Überwindung der eigennützigen Voreingenommenheit ermöglicht es, unsere Fehler zu akzeptieren und schließlich aus ihnen zu lernen.

Der Dunning-Kruger-Effekt ist eine kognitive Verzerrung, die das Sozialpsychologen-Duo David Dunning und Justin Kruger im Jahr 1999 entdeckten. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass Unwissenheit oft zu mehr Selbstvertrauen führt. Studien zeigten, dass inkompetente Menschen ihre eigenen Fähigkeiten oft überschätzten und die Kompetenz ihrer Mitmenschen unterschätzten. 

Dafür führten Dunning und Kruger folgendes Experiment durch: Studierende sollten einen Logik- und Grammatiktest bearbeiten und anschließend ihr Testergebnis schätzen. Die Personen mit schlechten Ergebnissen stuften ihre Leistungen dabei als besonders gut ein, wohingegen sich kompetente Probanden stark unterschätzten.

Der Halo-Effekt bzw. Heiligenschein-Effekt, beschreibt das psychologische Phänomen, bei dem der Gesamteindruck einer Person alles überstrahlt und wir ihr daher unbewusst weitere positive Eigenschaften zuschreiben. 

Ein Beispiel: Empfinden wir einen Menschen als attraktiv und erfolgreich, könnte unser Gehirn auch automatisch davon ausgehen, dass die Person intelligent und freundlich ist. Die Wahrnehmung einer einzelnen Eigenschaft lässt also auf weitere positive Charakterzüge schließen, ohne dass es hierfür eine rationale Grundlage gibt.

Jetzt haben Sie einige Blind Spots unserer Psyche kennengelernt. Es gibt noch ein weiteres psychologisches Phänomen, das mit den kognitiven Verzerrungen zusammenhängt: die kognitive Dissonanz. Sozialpsychologe Leon Festinger prägte den Begriff im Jahr 1957. Er beschreibt eine Situation, in der unsere Einstellungen und Überzeugungen nicht mit unseren Verhaltensweisen übereinstimmen, was zu Unbehagen führt. 

Um diese Unvereinbarkeit aufzulösen und uns wieder besser zu fühlen, verzerren wir die Realität, versuchen uns zu rechtfertigen, verdrehen Wahrheiten oder übersehen Fakten, damit Verhalten und Einstellungen wieder in Einklang stehen. All das passiert unbewusst und in Sekundenschnelle. 

Ein Beispiel: Ein Unternehmer hat eine ungünstige Geschäftsentscheidung getroffen, die negative Auswirkungen auf sein Business hat. Anstatt den Fehler einzugestehen, rechtfertigt er sich vor seinem Geschäftspartner und erfindet Erklärungen, um sein aus den Fugen geratenes Selbstbild wieder zu gerade zu rücken.

Wie können wir unserem Gehirn dabei helfen, kognitive Verzerrungen und Dissonanzen zu überwinden? Der erste Schritt besteht darin, ein Bewusstsein für sie zu entwickeln. Erst dann können wir unser Denken kritisch hinterfragen und bessere Geschäftsentscheidungen treffen. Zugegeben, das ist gar nicht so einfach, aber es gibt Methoden, die uns dabei unterstützen.

Sie stehen vor einer wichtigen Entscheidung? Dann könnte Ihnen die Drei-Optionen-Methode dabei helfen, Ihren ersten Lösungsansatz besser abzuwägen. Dabei stellen Sie Ihrer Idee zwei Alternativen entgegen und definieren die möglichen Ergebnisse dieser drei Entscheidungen. Anschließend überprüfen Sie, welche Konsequenzen jede Idee haben könnte, indem Sie sich folgende Fragen stellen:

Worin liegen die Vorteile dieser Entscheidung?

Welche Gelegenheiten könnte ich verpassen, wenn ich mich für diesen Weg entscheide?

Welche Folgen wird die Entscheidung für mein Unternehmen haben?

Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung, falls etwas nicht so läuft wie geplant?

Eine Möglichkeit, der kognitiven Verzerrung eskalierendes Commitment entgegenzuwirken, ist das eigene Scheitern zu akzeptieren. Das ist gar nicht so einfach, schließlich haben Sie bereits viel Zeit und Energie in Ihr Projekt investiert. Aber die Angst vor dem Scheitern veranlasst Sie dazu, an einer Idee festzuhalten, die nicht funktioniert. Um diesen Bias zu überwinden, rufen Sie sich zunächst ins Gedächtnis, dass Misserfolge Sie nicht definieren. 

Ihr Projekt war nicht erfolgreich, aber das bedeutet nicht, dass Ihnen auch in Zukunft der Erfolg versagt bleibt. Also analysieren Sie Ihre Fehler, lernen aus ihnen und stärken Ihr Skillset, um bei der Gründung eines neuen Unternehmens bessere Entscheidungen zu treffen.

Selbstvertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für Ihren Erfolg. Doch zu viel davon macht Sie anfällig für den Confirmation- und Self-Serve-Bias. Um nicht auf diese Wahrnehmungsverzerrung hereinzufallen, befragen Sie auch Ihre Mitmenschen zu Ihrer Geschäftsidee oder Entscheidung. Sie können Marktforschung betreiben und Umfragen durchführen, in denen Sie den Teilnehmer:innen auch kritische Fragen stellen, die Ihr Business betreffen. Dazu gehören:

Worin liegen die Schwachstellen meiner Idee?

Welche Hindernisse gilt es zu überwinden?

Worin liegen die Stärken der Konkurrenz?

Ein Tipp: Schenken Sie besonders den Antworten Aufmerksamkeit, die von Ihrer eigenen Meinung abweichen, analysieren Sie die Kritik und hinterfragen Sie Ihre Überzeugungen.

Sie möchten einen Neukunden überzeugen und treffen die Entscheidung, Ihre Produkte oder Dienstleistungen zu einem Kennenlernpreis anzubieten. Schließlich hoffen Sie, dass sich anschließend eine langfristige und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung entwickelt. Dabei ist es wichtig, dass Sie auch Grenzen setzen, indem Sie einen Mindestpreis festlegen, den Sie in Verhandlungen nicht unterschreiten. Berechnen Sie die dabei zunächst die Zeit, die Sie für einen Auftrag benötigen und priorisieren Sie Qualität vor Schnelligkeit. So wirken Sie dem Regret Aversion Bias entgegen, da Sie das Einhalten von Grenzen davor bewahrt, eine Geschäftsentscheidung später zu bereuen.

Tipp: Betrachten Sie Ihre gesetzten Grenzen einfach als Geschäftsziele, die Ihnen dabei helfen, Ihr Business voranzubringen.

In einer reizüberfluteten Welt ist es nicht einfach unsere kognitiven Verzerrungen zu erkennen. Um die Auswirkungen der eigenen Entscheidungen besser zu verstehen, haben KMU-Unternehmer:innen aber ein Ass im Ärmel: Ihre Buchhalter:innen. Sie kennen die Geschäftsentscheidungen ihrer Kunden sehr gut und können die Auswirkungen direkt anhand von Zahlen analysieren. 

Eine Studie aus den Niederlanden hat Buchhalter:innen nach den kognitiven Verzerrungen ihrer Kunden befragt und Handlungsoptionen daraus abgeleitet, mit denen sie Unternehmer:innen bei der Entscheidungsfindung unterstützen können. Ein Ergebnis der Studie hat gezeigt, dass je nach Entscheidungsbereich unterschiedliche kognitive Verzerrungen vorherrschen. Es lohnt sich also, Ihre:n Buchhalter:in um Rat zu fragen, wenn wichtige Entscheidungen anstehen.

Sie möchten tiefer ins Thema einsteigen? Hervorragend! Hier finden Sie eine Auswahl an weiterführenden Informationen:

Thinking Fast and Slow - Daniel Kahneman, 2011

Outsmart Your Own Biases (https://hbr.org/2015/05/outsmart-your-own-biases) - Harvard Business Review, 2015

The 5 Biggest Biases That Affect Decision-Making 

The SEEDS model - The NeuroLeadership Institute

61 Cognitive Biases That Screw Up Everything We Do  - Business Insider