Change Management: Wandel erfolgreich meistern

"Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist", hat Henry Ford einmal gesagt. Und Stillstand kann in einer globalisierten Wirtschaft besonders für Unternehmen schnell das Aus bedeuten. Denn wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, muss sich weiterentwickeln, neue Wege gehen und den Wandel erfolgreich meistern. Wie das gelingen kann, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Change Management (Deutsch: Veränderungsmanagement) beschreibt verschiedene Modelle, mit denen sich interne und externe Veränderungsprozesse in Unternehmen steuern lassen. Viele dieser Methoden basieren auf dem 3-Phasen-Modell des Sozialpsychologen Kurt Lewin aus den 1940er-Jahren. Er gliederte den Change-Prozess in die Abschnitte “Auftauen” (Unfreeze), “Veränderung” (Move) und “Einfrieren” (Freeze). 

Zuerst erfolgt eine Analyse der aktuellen Situation, um festzustellen, wo Veränderungspotenziale liegen (Unfreeze). In der anschließenden Phase (Move) werden die Veränderungen durch neue Prozesse in die Praxis umgesetzt. Im letzten Schritt liegt der Fokus darauf, die neuen Handlungsweisen langfristig zu etablieren (Freeze).

Veränderungsvorhaben sind komplexe und langfristige Projekte, die Unternehmer:innen nicht dem Zufall überlassen sollten. Wie bereits erwähnt, gibt es zahlreiche Modelle, die Lewins 3-Phasen-Modell weiterentwickelt und an die aktuellen Wirtschaftsbedingungen angepasst haben. Sie liefern Ihnen die Struktur, wenn es darum geht, Ihr Change-Projekt erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Wir stellen Ihnen hier die wichtigsten Frameworks vor:

Das 5-Phasen-Modell von Krüger bietet eine umfassende Struktur, um Veränderungsprozesse strategisch zu planen und zu steuern. Dabei orientieren sich Change Management-Teams und Führungskräfte an folgenden Schritten:

1) Initialisierung

In der Initialisierungsphase wird eine detaillierte Analyse durchgeführt, um festzustellen, in welchen Bereichen die Veränderungspotenziale liegen. Das kann zum Beispiel die Produktion betreffen, die neue Maschinen und Technologien benötigt, um die Unternehmenseffizienz zu steigern. In dieser ersten Phase geht es auch darum, die Notwendigkeit für die Veränderungen zu verstehen, klare Zukunftsziele festzulegen und sie an die Belegschaft zu kommunizieren. Das ist besonders wichtig, um die Unterstützung der Mitarbeitenden zu gewinnen. Sie müssen die Gründe für die geplanten Veränderungen nachvollziehen können.

2) Konzeption

Nach der Analyse folgt die Planungsphase, in der Handlungsmaßnahmen für die Umsetzung der Veränderungsziele definiert werden. Am Ende entsteht daraus ein umfassendes Konzept, das auch Ressourcen einplant und Risiken berücksichtigt, die bei der Einführung von Veränderungsprozessen entstehen können.

3) Mobilisierung

In dieser Phase bezieht das Change Management-Team die Mitarbeitenden noch stärker ein und gibt der Belegschaft die Möglichkeit, den Wandel mit ihrem Fachwissen aus der Praxis aktiv mitzugestalten. Dieser Schritt ist besonders wichtig, um Vertrauen zu schaffen und Ängste vor Veränderungen abzubauen.

4) Umsetzung

Die ersten drei Phasen bilden die Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen. Das Change Management-Team legt als Nächstes die vorrangigen Ziele fest. Entscheidend dabei ist, realistische Vorgaben zu machen, um das Engagement der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Regelmäßige Erfolgskontrollen und Anpassungen helfen dabei, den Change Management-Prozess kontinuierlich zu verbessern.

5) Verstetigung

Das Ziel der letzten Phase ist es, die erfolgreichen Veränderungsmaßnahmen noch stärker im Geschäftsalltag zu etablieren. In einer sich schnell wandelnden Wirtschaft ist Change Management ein kontinuierlicher Prozess, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Daher geht es in der Phase Verstetigung auch darum, die Akzeptanz der Mitarbeitenden für zukünftige Veränderungsvorhaben zu stärken.

John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, hat ein 8-Stufen-Modell entwickelt, das einen besonderen Fokus auf die Schaffung von Dringlichkeit und die Kommunikation durch eine Führungskoalition legt:

1) Schaffung von Dringlichkeit

So wie Krüger hat auch Kotter festgestellt, dass die Akzeptanz der Mitarbeitenden essenziell für den Erfolg jeder Veränderungsmaßnahme ist. Anstatt lediglich über die geplanten Änderungen zu informieren, geht er daher noch einen Schritt weiter und empfiehlt Führungskräften, ein Gefühl von Dringlichkeit zu vermitteln. Das gelingt, indem das Management für die Zukunftsvision des Unternehmens begeistert oder anhand einer Marktanalyse detailliert aufzeigt, warum der Status quo den Unternehmenserfolg gefährdet.

2) Führungskoalition aufbauen

Als Nächstes geht es darum, unter der Belegschaft Unterstützerinnen und Unterstützer für die geplanten Veränderungen zu finden. Das gelingt am besten, wenn diese Personen bereits eine Vorbildfunktion im Unternehmen innehaben und über ein hohes Ansehen verfügen. Ideal ist es auch, wenn sich die Führungskoalition aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammensetzt. So lässt sich das Change Management auf die gesamte Organisation übertragen.

3) Visionen und Strategien entwickeln

Auch hier geht es, ähnlich wie bei Krüger, um die Planung der Maßnahmen, die für das Veränderungsvorhaben entscheidend sind. Die Basis dafür bilden eine sorgfältig ausgearbeitete Strategie und klare, realistische Ziele, die sich aus der Unternehmensvision ergeben.

4) Kommunikation der Unternehmensvision

Wie Krüger legt Kotter hier den Fokus auf die transparente Kommunikation der geplanten Veränderungsprozesse. Dabei ist es entscheidend, dass die Führungskoalition die Ziele und die Gründe nachvollziehbar für alle Angestellten kommunizieren kann.

5) Befähigung der Mitarbeitenden

In dieser Phase geht es darum, Mitarbeitende durch Workshops und Fortbildungen zu befähigen, den Wandel mitzugestalten. Es sollen Hindernisse, die dem Erfolg im Weg stehen, analysiert und beseitigt werden. Dafür kann es auch empfehlenswert sein, auf die Unterstützung durch externe Berater:innen zu setzen, die neue Impulse geben können.

6) Schnelle Erfolge erzielen

Veränderungen geschehen nicht von heute auf morgen. Besonders in großen Unternehmen braucht es Zeit, bis sich neue Maßnahmen und Geschäftsprozesse etabliert haben. Um die Motivation der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten, sind allerdings schnelle Erfolgserlebnisse entscheidend. Daher ist es wichtig, auch kleinere Ziele festzulegen, die sich gut umsetzen lassen. So schaffen Führungskräfte schnelle Ergebnisse.

7) Veränderungen weiter forcieren

Oft verleiten kurzfristige Ergebnisse jedoch auch dazu, sich zu schnell mit dem Erreichten zufriedenzugeben. Um die Ambition aufrechtzuerhalten und sich kontinuierlich zu verbessern, empfiehlt Kotter daher, die Ergebnisse kontinuierlich zu hinterfragen und Anpassungen vorzunehmen.

8) Change Management verankern

Change Management ist ein kontinuierlicher Prozess und sollte als Teil der Unternehmenskultur etabliert werden. Dazu gehört auch zu kommunizieren, wie sich die Change Management Methoden auf den Unternehmenserfolg auswirken. Im Onboarding-Prozess neuer Angestellter ist es empfehlenswert, auf die Kultur der stetigen Weiterentwicklung aufmerksam zu machen.

Wohingegen sich die Modelle von Krüger und Kotter auch auf die Strategieentwicklung und Konzeption von Veränderungsprozessen beziehen, ist das ADKAR-Modell von Prosci-Gründer Jeff Hiatt stärker auf die menschliche Komponente im Change Management ausgerichtet. Er geht davon aus, dass Veränderungen vor allem durch Einzelpersonen entstehen. Das Akronym ADKAR steht dabei für Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung).

1) Awareness

Ähnlich wie in den zuvor vorgestellten Modellen geht es im ersten Schritt auch hier darum, die Mitarbeitenden für das Thema Change Management zu sensibilisieren und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen im Unternehmen zu schaffen. Führungskräfte sorgen also dafür, dass alle Mitarbeitenden das Was und Warum verstehen. Besonders wichtig ist es auch zu verdeutlichen, wie sich die Veränderungen auf ihre individuelle Situation auswirken und welche Vorteile oder Herausforderungen sich daraus ergeben.

2) Desire

Veränderungsmanagement funktioniert nicht als Top-down-Ansatz. Damit das Vorhaben gelingt und nachhaltig ist, müssen die Einzelpersonen in einem Unternehmen vor allem den Wunsch haben, den Wandel aktiv mitzugestalten. Daher ist es als Führungskraft besonders wichtig, die individuellen Vorteile für die einzelnen Mitarbeitenden hervorzuheben und gekonnt zu kommunizieren.

3) Knowledge

Jetzt, wo alle Mitarbeitenden an Bord sind, geht es darum, das nötige theoretische Wissen für die Umsetzung der Veränderungsprozesse zu vermitteln. Egal, ob in Form von Trainings, Workshops oder Mentoring-Programmen.

4) Ability

Als Nächstes werden die Mitarbeitenden dabei unterstützt, das theoretisch erlernte Wissen um praktische Fähigkeiten zu ergänzen und im Arbeitsalltag einzusetzen. Denn oft besteht eine Lücke zwischen Wissen und Können. Es ist wichtig, dass neben der Vermittlung von Wissen auch dafür gesorgt wird, dass Mitarbeitende ausreichend Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln. Dies umfasst praktische Erfahrungen, Unterstützung durch Mentor:innen sowie die Möglichkeit, sich zu vernetzen und mit anderen zusammenzuarbeiten, die den Übergang bereits erfolgreich gemeistert haben.

5) Reinforcement

“Es braucht eine Menge Einsatz und Zeit, damit sich ein Change-Prozess in einer Organisation verankert. Da viele Unternehmen oft mit zu wenig Ressourcen und zu vielen gleichzeitigen Veränderungen kämpfen, kommt die nötige Nachdrücklichkeit zur Verstärkung der Veränderungen oft zu kurz. Als das A und O eines erfolgreichen Wandels muss der Fokus auf dieser Nachdrücklichkeit liegen, damit die Veränderungen nicht nur kurzfristig sind, sondern auch langfristig die erhofften Ergebnisse bringen,” empfiehlt Prosci.

Ein weiteres Change Management-Modell, das den einzelnen Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt, ist das Übergangsmodell von William und Susan Bridge. Es bezieht sich insbesondere auf die Emotionen, die während des Change-Prozesses entstehen können. Dabei unterscheidet das Unternehmerehepaar zwischen Veränderung und Übergang:

• Veränderung entsteht zum Beispiel durch externe Gegebenheiten wie die Expansion in neue Märkte oder die Fusion von Unternehmen
• Übergang beschreibt hingegen den inneren Anpassungsprozess, den Mitarbeiter:innen durchlaufen, um sich in einer neuen Situation zurechtzufinden

Das Übergangsmodell von Bridges gliedert sich in drei Phasen:

1) Letting Go

Jedem Neuanfang geht ein Ende voraus. In dieser Phase verabschieden sich die Mitarbeitenden von gewohnten Arbeitsroutinen oder auch Kolleg:innen. Das menschliche Gehirn ist evolutionsbiologisch darauf ausgerichtet, das Gewohnte dem Neuen vorzuziehen. So spart es Energie und kann Aufgaben auf Autopilot ausführen. Neue Abläufe bedeuten daher vor allem Stress für das Denkorgan. Das kann Ängste, Wut oder Trauer auslösen. In dieser Phase ist es für Führungskräfte besonders wichtig, die Bedenken der Betroffenen ernst zu nehmen und anzuerkennen.

2) Neutral Zone

In der zweiten Phase haben die Mitarbeitenden mit der Vergangenheit abgeschlossen und erkannt, dass die vorigen Arbeitsroutinen obsolet sind. Sie wissen zu diesem Zeitpunkt noch nicht, ob die definierten Unternehmensziele durch das Veränderungsprojekt gelingen. Diese Phase ist besonders anstrengend, da neue Handlungsweisen und Abläufe erst noch definiert und erlernt werden müssen. Diese Zeit ist oft durch Unsicherheit geprägt, bietet aber auch große Chancen für Innovation.

3) The New Beginning

In der dritten Phase haben sich die neuen Mitarbeiterrollen gefunden und die Veränderungen wurden von den Teams angenommen. Es herrscht Klarheit über die Vorgehensweise zur Erreichung der Unternehmensziele. In dieser Phase ist es besonders entscheidend, dass erste Erfolge eintreten, um die Motivation der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. Führungskräfte sollten den einzelnen Angestellten auch in dieser Phase deutlich machen, wie sie mit ihren Rollen positiv zum Wandel beitragen.

Viele der Change Management Modelle, die Sie kennengelernt haben, teilen eine Reihe wichtiger Prinzipien. Dazu gehören:

• Klare Kommunikation der Gründe für die Notwendigkeit von Change Management
• Die Einbeziehung der Mitarbeitenden, bereits zu Beginn
• Definition klarer Zukunftsziele
• Entwicklung einer Strategie und Handlungsmaßnahmen
• Veränderungsprozesse begleiten und zeitnah erste Erfolge erzielen
• Change Management als Teil der Unternehmenskultur verankern

Alle vorgestellten Modelle betonen, wie wichtig es ist, dass die gesamte Belegschaft an Bord ist, um die Erfolgschancen des Change Managements zu verbessern. Führungskräfte, die sich gut auf die interne Kommunikation von Veränderungsprojekten vorbereiten und ihre Teams in allen Phasen durch den Veränderungsprozess begleiten, schaffen es, den Wandel nicht nur zu managen, sondern zu meistern.